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企业与供应商建立双赢的合作策略是因为不同行业、产品、地域以及不同营销渠道及层级的顾客有可能对产品及服务产生相像的需求。（）
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更多“企业与供应商建立双赢的合作策略是因为不同行业、产品、地域以及不同营销渠道及层级的顾客有可能对产品及服务产生相像的需求。（）”相关的问题
第1题
A.产品成熟期，企业应扩大销售，提高市场占有率
B.产品衰退期，企业应致力于大量促销，促使消费者接受产品
C.产品衰退期，企业可釆用淘汰策略，亦可选择非淘汰策略
D.产品介绍期，企业应迅速建立产品知名度，快速占领市场
E.产品成长期，企业应强化产品的市场地位，建立顾客对品牌的忠诚
第2题
A.企业蓝 V 认证：对具有行业影响力的广告主提供的身份认证服务，用户名旁会显示蓝 V标识
B.认证企业号能够帮助企业传递业务信息，与用户建立互动
C.企业号不可以创建产品转化页，为垂直行业提供不同的业务模板
D.企业号有多种用户互动渠道、及线索收集渠道
第3题
第4题
第5题
A.关系营销
B.产品营销
C.过程营销
D.直复营销
第6题
第7题
A.供应链
B.用户群
C.营销渠道
D.生态链
第8题
公司建立了自己的旗舰店和体验店，同时通过举办“创新为民——企业新品联合发布会”、会议会展等促销手段开展品牌宣传。2011年底，公司推出新产品离子风空气净化器，销往美国、日本、韩国以及国内二十多个省市。
贝昂的高管在谈到它的产品定价策略时提到：我们的产品价格是参考市场上最主流的净化器价格而定。但现在飞利浦等品牌的产品两三个月就需要更换一次过滤膜，而我们永远不要过滤膜，加上电费的节省，用户的使用成本大约可减少60%-70%。
根据上述资料，回答以下问题：
1.空气净化器的热销是受到以下（）环境因素的影响。
A、社会文化
B、自然
C、科技
D、顾客
E、竞争者
2.贝昂开发AURA100室内空气净化器的新产品设想来自于（）。
A、科技人员
B、顾客
C、竞争者
D、销售经理
3.案例中，贝昂公司采用的产品定价方法是（）。
A、成本导向定价法
B、需求导向定价法
C、竞争导向定价法
D、渗透定价法
4.贝昂公司采用的营销策略有（）。
A、提高产品质量，增加产品品种，扩大产品用途
B、选择适当的时机调整价格
C、加强促销，宣传产品性能、品牌
D、建立分销系统，积极开发新的营销渠道和市场，扩大产品销售
第9题
案例：娃哈哈的竞争战略
中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时期，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业还有娃哈哈、乐百氏、农夫山泉、健力宝、红牛等国内企业群雄逐鹿。
在这个众多食利者争夺的市场中，不同企业往往以其不同的战略和策略赢得一份市场，或突显渠道优势，或突显产品独特性，或突显地方人脉优势，众多的企业都在白热化的竞争中，在狭窄的夹缝中，也在不断相互学习和借鉴中谋求自己的生存空间。产品的趋同化、渠道的趋同化、促销手段的趋同化、公关策略的趋同化，这一切使得创新成为饮料行业成长与发展的主题。
非常可乐以变应变
面对可口可乐和百事可乐与康师傅和统一在饮料市场的全面进攻，国内饮料业老大娃哈哈大胆创新，开始尝试推拉结合的市场营销攻略，即在推动传统渠道的基础上，大力开展销售终端的启动工作，从农村走人城市，走进城市家庭生活。
娃哈哈总裁宗庆后认为，目前，饮料企业主要有以下三种营销思路：一是可口可乐、百事可乐的直营思路，主要做终端；二是健力宝的批发市场模式；三是娃哈哈的联销体思路。在宗庆后看来，国际名牌和本土企业各有各的优势，前者有雄厚的资金、科研等实力，还有品牌方面的优势，但是后者也有熟悉国情、与消费者文化相通等优势。在国际化竞争中，国际品牌可能是“狼”，也可能是“纸老虎”，关键是看本土企业能不能扬长避短，尽可能地发挥自己的优势，而抑制对方的长处。娃哈哈在与以“可口可乐和百事可乐”为主的国际饮料名牌竞争中，就通过销售重心下移、利用广大农村消费者品牌意识不强的有利因素，以价格优势抢占农村市场从而获得了成功。
非常可乐从上市之初就没有正面与可口可乐和百事可乐展开攻坚战，而是瞄准中国人口众多、地域广袤的广大中西部市场及广大农村市场，通过与可口可乐和百事可乐的错位竞争，通过娃哈哈强大的营销网络布局，把自己的可乐输送到中国的每一个乡村与角落地带。1998年，非常可乐在中国市场一炮打响，并且几年来持续畅销，占据中国碳酸饮料市场12%的份额。
对于中西部许多城市和乡村的广大群众来说，娃哈哈的非常可乐先人为主，就是正宗的可乐产品。另外，非常可乐从诞生的那天起，配料、制瓶、制盖、灌装，都是全自动化、封闭式生产流水线，平均每瓶非常可乐的成本都比可口可乐或百事可乐低0.5元，零售价格自然也比可口可乐和百事可乐低0.5元，占据了很大的市场优势。
非常可乐依靠农村包围城市的策略一举成功，但是市场不可能有一成不变的销售策略，娃哈哈也不例外。眼下，娃哈哈正逐步实施“推拉相结合”的营销策略组合，从最初的利用传统渠道策略推广产品，走向市场的终端零售，特别是在城市终端市场与可口可乐和百事可乐展开直面竞争。2003年，非常可乐依然保持着良好的销售势头，年产销量达到62万吨，占可口可乐在中国销量的35%，占百事可乐在中国销量的70%。2004年娃哈哈加大了城市市场运作的费用预算，计划在城市终端市场加强人力、物力和财力的投入，与可口可乐和百事可乐展开肉搏战。
新品跟进
近年来，全球碳酸饮料市场总体处于下滑状态，许多健康、营养的新饮料包括功能性饮料层出不穷。除了继续加强非常可乐的营销以外，娃哈哈在茶饮料系列、果汁系列产品的销售也取得了不错的业绩，2003年两个系列的产品产销量分别比2002年增长了37%和104%。
在2003年的成功基础上，娃哈哈确立了2004年的总体营销思路：通过联销体，预测消费者需求，引导市场消费，将竞争优势建立在有独到价值的产品上。具体做法是，继续推出全新理念的饮料产品，进一步做深做细市场；加强市场调查和消费者行为分析，重视正在成长起来的一代人，形成推拉结合的销售格局；区分不同市场情况，区别对待，进一步加强渠道建设。
顺应健康、美味和营养的发展趋势，娃哈哈2004年年初推出的“激活”饮料，突出“富含活性维生素群”的健康概念，展示“激活”增强人体细胞活力，促进人的潜能激发的功能效应，目前市场反映相当好，刚刚开市销售就超过千万元。
在新产品开发和市场培育两方面，宗庆后有着清醒的认识，他说：“与国外大企业相比，我们在新产品开发上与现实市场贴得更紧，可以根据市场的需要随时调整研发规划，所以研发周期就比较短。而国外大企业更多地着眼于未来的市场，他们开发一个产品，从市场调研、开发到上市都需要比较长的时间。这种不同的根本取决于我国市场变化快、产品生命周期短等特点。相同的方面是，我们也建立起了自己的新产品开发和设计规范，完全按照制度化程序操作，并按产品进行了项目分工，这样有利于把每一个产品研究细、研究透，这也是国外大公司的普遍做法。”
经过2003年的战略调整，娃哈哈迎来了创新的2004年。2003年冬天，娃哈哈全面启动企业流程再造工程，刚刚落成的科研大楼引进了国际一流实验设备和仪器，并从法国达能研究中心引进60多名科研管理专家、硕士、博士，又陆续与中国科学院上海研究所、浙江大学、江南大学及IIF、DANONE等跨国公司的科研中心合作，积极组织新产品研发。娃哈哈的所有努力目的只有一个，就是通过产品创新、管理创新、营销创新，实施差异化战略，尽可能地领先饮料同行。
“销地产”战略
饮料行业竞争的加剧直接导致利润的下降，可口可乐和百事可乐等国际企业凭借雄厚的资金实力和规模化的优势，似乎在价格上更具有操纵的能力，国内中小企业的生存空间越来越小，如何降低成本、保持利润、提高企业的竞争力成为考验国内饮料企业的关键所在。
宗庆后表示，作为饮料行业的龙头企业，娃哈哈公司与国际、国内同行企业相比，利润空间处于全国平均水平以上。2003年公司营业收入达102.28亿元，比去年增加15.85%；销售收入84.32亿元，增幅12.43%；净销售收入72.44亿元，增幅7.82%；利税19.47亿元，增幅11.25%；利润13.67亿元，增幅13.13%；饮料产量完成370万吨，增幅16.14%，在世界饮料企业产量排名中位居第五，在全国饮料行业中娃哈哈在产销量、利税、利润、销售收入等项指标上继续领跑，实现了“六连冠”。这些成绩的取得，主要得益于娃哈哈实施了“销地产”战略，全部产品本地化生产，具备世界先进水平的引进设备保证了大规模生产的水平，提高了产品质量，降低了各项成本，即使与可口可乐、百事可乐、康师傅、统一境外四大品牌相比，娃哈哈也不落后，从而保证了企业生存和发展必需的利润空间。
(资料来源：经济观察报2004年5月3日第10版)
结合案例，请回答以下问题：
第10题
A.产品介绍期，消费者对产品需求不大，销售额增长缓慢
B.产品成长期，企业的营销策略重点是强化市场地位，建立顾客对品牌忠诚度
C.产品成熟期，产品在市场上销售量迅速增加，市场竞争最激烈的阶段
D.产品成熟期，企业的营销策略重点是要尽量延伸它的时间，在维持相对稳定的销售量和市场占有率基础上扩大销售
E.产品衰退期，企业的营销策略重点有淘汰策略和非淘汰策略
第11题
A.企业应注重开发功能，把产品的功能诉求放在第一位
B.企业应通过同顾客进行积极有效的双向沟通，建立基于共同利益的新型企业/顾客关系
C.企业应根据不同市场定位，制定不同价格
D.企业应注重经销商培育和销售网络建立
