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[判断题]

格兰仕集中生产微波炉的战略属于集中型发展战略。（)

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发布时间：2022-06-25

更多“格兰仕集中生产微波炉的战略属于集中型发展战略。（)”相关的问题

第1题

格力集团集中生产空调的战略属于集中型发展战略。（)

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第2题

在微波炉行业，格兰仕占了一半以上的市场份额，财源滚滚而入。根据波士顿咨询集团分析法，微波炉是格兰仕的( )。

A.问题类战略业务单位

B.明星类战略业务单位

C.金牛类战略业务单位

D.瘦狗类战略业务单位

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第3题

把所有“鸡蛋”放在微波炉里著名作家马克.吐温曾经说过：“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看

把所有“鸡蛋”放在微波炉里

著名作家马克.吐温曾经说过：“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。”将这段话借用到企业经营上就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即实行专业化经营。英特尔公司总裁安迪·葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔一直坚守在微处理器行业，全球市场占有率高达90%。中国格兰仕董事长梁庆德也持有这种观点。把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，结果创造了中国微波炉第一品牌!格兰仕是如何做到这一点的呢？

一、以战略眼光选择微波炉行业

1991年，格兰仕选择微波炉为发展的惟一行业，是具有战略眼光的：(1)20世纪60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至20世纪90年代进入普及期(1990年世界微波炉产量为2254万台)，产品生产技术成熟;(2)微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场;(3)1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但并不激烈。

二、大胆且成功的战略转移

尽管宏观状况有利，格兰仕决定进入与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和有魄力的。与多元化经营有很大不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：1991-1993年，格兰仕一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出;另一方面从日本、美国、意大利引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波炉行业。1993年，格兰仕生产1万台微波炉正式投放市场，当时国内最大的微波炉生产企业是砚华，进口产品最大的是日本松下。

三、集中全部资源，夺得全国第一

格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化方针，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，就什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点。”这是中小型企业经营战略的理想选择：在企业实力不强、内部资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，进而成长为大企业。1994年格兰仕微波炉产量为10万台，1995年达到20万台，市场占有率为25.26%;1996年产量上升到65万台，市场占有率达到34.85%;1997年产量接近200万台，市场占有率为 47.6%，高居全国市场国内外品牌榜首。

四、高处足以胜寒

1997年10月18日，格兰仕宣布其13个产品品种全面降价，降价幅度在29-40%。其结果是格兰仕市场占有率接近50%，占有国内市场的半壁江山，而外国品牌的市场占有率下降到40%左右，国内其他品牌则不到10%，行业元老上海的“飞跃”、“亚美”已跌至1%以下。格兰仕雄居微波炉行业的“高处”。在市场占有率超过国际通用的垄断点41%的基础上，格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模，1998年设计生产能力为450万台。该目标实现后，格兰仕跃居全世界最大规模的微波炉生产企业。

问题：

(1)格兰仕进行战略转移的依据是什么？

(2)格兰仕是怎样成为微波炉大王的？

(3)“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”，包含了怎样的管理思想？

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第4题

在微波炉行业，格兰仕占了一半以上的市场份额，财源滚滚而入。根据波士顿咨询集团分析法，微波炉是格兰仕的()。

在微波炉行业，格兰仕占了一半以上的市场份额，财源滚滚而入。根据波士顿咨询集团分析法，微波炉是格兰仕的（)。

A.问号类战略业务单位

B.明星类战略业务单位

C.现金牛类战略业务单位

D.狗类战略业务单位

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第5题

案例一：格兰仕集团从一家生产羽绒服装的乡镇企业成长为全球知名的微波炉生产企业集团，其成长历

案例一：

格兰仕集团从一家生产羽绒服装的乡镇企业成长为全球知名的微波炉生产企业集团，其成长历程令人赞叹。

1979年，格兰仕前身广东顺德佳洲羽绒厂成立，十年后产值达百亿元。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其它制品的出口前景不佳，并达成共识，从现行业转移到一个成长性更好的行业。1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以"格兰仕"为品牌的微波炉正式诞生。1995年，格兰仕销售量达25万台，市场占有率为25%，在中国市场占据第一位。1996年8月和1997年2月，格兰仕两次价格战实现了在中国市场的垄断地位。

格兰仕集团于1998年开始实施新的战略，通过国际化与多元化实现全球市场小家电多项冠军的宏伟目标。当年微波炉产销量达450万台，成为全球最大规模化、专业化制造商；豪华电饭煲产销规模达到250万台，成为全球最大的制造商。

1999年1月，格兰仕结束最后一个轻纺产业毛纺厂，全面转型为家电集团。2000年，格兰仕微波炉生产能力达到1200万台，全球第一，电饭煲生产规模扩至800万台，正式进入电风扇市场，计划在两年内达到2000万台。2000年9月23日格兰仕集团宣布投资20亿元进入空调制造业，这是格兰仕集团一次重大的战略决策。

问题：

1. 一般而言多元化的动因和国际化的目的各是什么？

2. 你认为格兰仕多元化的动因和国际化的目的各是什么？

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第6题

格兰仕的“价格战" 格兰仕号称微波炉行业的“价格杀手”。格兰仕这个重量级拳手杀入微波炉市场

的第一个重拳就是价格战。格兰仕在1996年8月和1997年10月分别进行了两次大规模的降价活动，每次降价幅度都达40％，使微波炉行业产生两次大的地震。最初，许多大企业都没有反应过来，以为是格兰仕降价出货退出竞争。但等这些企业反应过来时，格兰仕已经掌握了市场的主动权，并进行了大规模的宣传活动。虽然同行大加指责，但整个微波炉的市场价格都迅速地降到1 000元左右。如果仔细分析一下，就会发现，格兰仕在这个方面所进行的并不是单纯的“价格战”。格兰仕的降价原则不是像“价格战”一样基于“不怕亏损”，格兰仕的大幅度降价是基于成本的大幅度降低。在没有达到规模效应的情形下，降低成本的最有效的手段就是扩大规模，用规模去降低成本，然后用低成本去进一步扩大规模，形成一个良性循环。格兰仕扩大规模的战略起点是“创造”消费市场，让微波炉从“贵族化”消费品走到老百姓的家庭消费，使整个消费群体一下扩大了千百倍，然后根据专业化、高效高质低耗的成本管理体系，形成自己的成本优势，使产品的成本大规模降低，因此产品的价格可以远远低于同行的价格，从而迅速稳定地占领了自己应有的市场份额。格兰仕降低成本的最有效的手段是扩大规模。由于微波炉属于家电产业，其重要的原材料和元器件采购成本都会随生产规模的扩大而迅速下降，加工成本和平均固定成本也会降低。从生产角度来看，1万～10万台之间规模经济最为明显，从销售角度来看，100万台以上规模效益则更显著。一是单位产品分摊的分销费用少了，二是可以在全国范围内进行大规模的促销活动，三是消费者一旦认同一个产品，就容易产生链式反应。资料来源《改革与战略》，2005(1)。问题：根据上面的案例，你认为格兰仕在1996年8月和1997年10月进行的两次大规模的降价活动属于哪一种战略形式？企业在什么条件下采取此种战略才具有竞争优势？

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第7题

格兰仕的竞争优势格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分体现在两个方面:第一

格兰仕的竞争优势

格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分体现在两个方面:第一，它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一;第二，它通过将国外生产线搬进来，做"世界制造中心"的OEM模式。

OEM的同时也做自己的产品，格兰仕获得了生产规模的优势，因此，连续几次大降价，争得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛:如果想进入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对于退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。

问题:

(1) 格兰仕的竞争优势是什么？

(2) 格兰仕采取的是哪种竞争战略？

(3) 实现这种战略有哪些方法？

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第8题

企业通过合并、收买、合资以及自我发展，使之增加与现有产品和业务不大相关的新产品或新劳务，以求企业进一步壮大发展。这种发展战略属于（）。

A.同心多样化战略

B.复合多样化战略

C.集中型发展战略

D.横向一体化战略

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第9题

格兰仕可以称得上是有中国特色的企业管理咨询之一，这种特色充分体现在两个方面：第一，它成功地

战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业管理咨询之一;第二，它通过将国外生产线搬进来，做“世界制造中心”的OEM模式。OEM的同时也做自己的产品，格兰仕获得了生产规模的优势，因此，连续几次大降价，争得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业管理咨询望而却步。问题：格兰仕采取的是哪种竞争战略？这种战略有几种方式？

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第10题

波特的竞争战略模式有()

A.低成本战略

B.差异化战略

C.集中型战略

D.扩张型战略

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第11题

大数据局统筹规划+专业公司建设运营模式属于数字政府发展模式中的（)

A.管运分离

B.管运集中