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[单选题]
“集中采购辅材业务”由集团建景公司集中采购，供应商发货到各分子公司，供应商与（)结算。
A.子公司
B.建景公司
C.子公司和建景公司都可以
D.不结算
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A.子公司
B.建景公司
C.子公司和建景公司都可以
D.不结算
答案
更多““集中采购辅材业务”由集团建景公司集中采购，供应商发货到各分子公司，供应商与()结算。”相关的问题
第1题
A.子公司;调入组织
B.子公司;调出组织
C.建景公司;调出组织
D.建景公司;调入组织
第3题
A.应付管理
B.存货核算
C.暂估应付单管理
D.应付单协同确认
第4题
西门子公司的全球化采购策略
西门子公司是一家有着150多年历史、横跨数个产业的航空母舰式的公司，仅仅西门子信息与移动通信(ICM，以下简称西门子移动公司)一家公司，2001年的采购额就达到了20亿欧元。西门子移动公司的供应商浩如烟海，分布在全球的各个角落，如何与他们协同作战？如何做到“精益采购”？如何从采购环节中节省成本？
“我们产品的价格每年都有20%～25%的下降，这笔钱从哪里来？只有从供应体系中挤出来。”西门子移动公司全球采购中国部门的德籍副总裁柯逸华(Michael Kalweit)告诉记者。全球集约化采购是西门子公司进行采购管理、节约采购成本的关键，西门子移动公司的采购系统是西门子公司整个全球采购网的一部分。
一、全球统一采购
过去很长一段时间里，西门子公司通信、能源、交通、医疗、照明、自动化与控制等各个产业部门(Division)根据各自的需求独立采购。随着西门子公司的逐渐扩大和发展，采购部门发现不少的元部件需求是重叠的：通信产业需要订购液晶显示元件，自动化和控制分部也需要购买相同的元件。由于购买数额有多有少，选择的供应商、产品质量、产品价格与服务差异非常大。
精明的西门子人很快就看到了沉淀在这里的“采购成本”。于是，西门子公司设立了一个采购委员会(Procurement Council)，来协调全球的采购需求，把六大产业部门所有公司的采购需求汇总起来，这样，西门子公司可以用一个声音同供应商进行沟通。大订单在手，就可以吸引全球供应商进行角逐，西门子公司在谈判桌上的声音就可以响很多。
对于供应商来说，这也是一个好事情。以前一个供应商，可能要与西门子公司的六个不同产业部门打交道，而现在只需要与一个“全球大老板”谈判，只要产品、价格和服务过硬，就可以拿到全球的订单，当然也省下不少时间和精力。
西门子公司的全球采购委员会直接管理全球材料经理(Commodity Manager)，每位材料经理负责特定材料领域的全球性采购，寻找合适的供应商，达到节约成本的目标，确保材料的充足供应。“手机市场的增长很快，材料经理的一项重要职责就是找到合适的、能够与西门子公司一起快速成长的供应商。”西门子公司认为，供应商的成长潜力在其他成熟产业可能并不重要，但是在手机产业，100%的可得性是选择供应商的重要指标。
西门子移动公司的采购系统还有一个特色是，在采购部门和研发设计部门之间有一个“高级采购工程部门”(Advance Pocurement Engineering，APE)。作为一座架在采购部和研发部之间的桥梁，高级采购工程部的作用是在研发设计的阶段就用采购部门的眼光来看问题，充分考虑到未来采购的需求和生产成本上的限制。
二、分合有度
有了这些充分集权的中央型采购战略决策机构，还需要反应灵活的地区性采购部门来进行实际操作。由于产业链分布在各个国家，西门子移动公司在各地区采购部门的角色很不一样。
日本西门子移动公司采购部门的角色类似于一个协调者。由于掌握着核心技术，日本的供应商如东芝公司和松下公司直接参与了西门子手机的早期开发(Early Supplier Involvement，ESI)。西门子移动公司需要知道哪些需求在技术上是可行的，哪些是不可行的，而东芝和松下等企业也要知道西门子公司想要得到什么产品，采购部门的主要工作就是与日本供应商的研发中心进行研发技术方面的协调、沟通和同步运作(Synchronize)。
中国西门子移动公司采购部的角色重心就不同了。其主要任务是利用中国市场的廉价材料，降低生产成本，提高西门子手机的全球竞争力。2001年西门子移动公司的全球采购额是20亿欧元，单是在中国的采购就达到了5亿欧元，占全球采购额的25%。在中国生产的每部西门子手机都达到了60%的国产化率(Local Content)。中国低廉的材料价格已经成为西门子手机征战全球性市场的一大利器。
三、供应商管理策略
西门子公司的高级采购工程部门(APE)能够起到从设计源头上压缩采购成本的作用。如果设计原型中一个元部件的价格是11欧元，但目标价格只有6欧元，那么设计就要做相应的修改，采用更少的元部件或用更加集成的元部件。
除了给供应商持续的成本压缩压力以外，西门子公司还充分利用订单份额来做诱饵，让现有的2～3个供应商充分竞争。只有价格最低的供应商，才会得到西门子公司更多的订单。
西门子公司有时也会故意放一两个新的供应商进场，打破原有的供应商竞争格局。新供应商更好的服务和更低的价格会迫使老供应商降低价格、提高服务，西门子移动公司就可以坐收“渔翁”之利。
每年年底，西门子移动公司内部所有与供应商有过接触的部门还会对供应商进行价格、物流服务和产品质量三方面的总拥有成本(TCO)进行评分，成本最高的供应商可能就会失去大笔订单。在竞争面前，供应商自然会对自己的产品质量、产品价格、物流服务等各方面严格审视，以期达到西门子公司的高标准、严要求。
为了使选择供应商的过程尽可能公平透明，西门子公司还使用了一套网上竞价(E.Biding)系统。西门子公司对现有的长期供应商相当有人情味，为了保持良好的供应商关系，现有的供应商在这套系统中有一定的优先权。而想新加入的供应商则必须靠过硬的质量、价格和服务来与现有的供应商竞争。这套体系的好处是所有的供应商都知道其他供应商能做什么，这样就能把价格和服务的底线推到循环竞争的极限。柯逸华说，在未来的规划中，西门子移动公司50%的采购量都会通过这套系统来进行。
通过保持这样一种“充分竞争”的环境，西门子移动公司能非常高效率地管理自己的供应商，节约采购成本。
结合案例，请回答以下问题：
第7题
A.将各子公司的投入集中到中央控制的活动中去
B.对各国子公司授权当地管理的能力
C.建立高效的、将子公司经理与公司决策过程连接起来的机制
D.促使各子公司进行跨职能的整合
第9题
A.单笔付款100万以下由子公司自行审批
B.单笔付款金额100万元以上500万元以下：子公司内部审批流程完成后→公司财务管理部总经理→公司分管业务领导→公司财务总监
C.单笔付款金额500万元以上1000万元以下：提交总经理和董事长审批
D.由各子公司自行审批的资金支付事项，各级子公司需建立内部资金审批流程
第11题
A.甲公司与乙公司组成联合体，以一个供应商的身份参加政府采购
B.采购代理机构必须是集中采购机构
C.采购人有权自行选择某事业单位为采购代理机构
D.采购人可以自行选择具备供应商资格的公司
