销售额达到290亿美元,其规模比西屋公司(Westing House)还大。比如,在高速火车、机器人和环境控制方面,这家公司都是世界领先者。ABB公司是瑞典工程集团ASEA与其瑞士的竞争者布朗一博韦里公司(Brown Boveri)于1988年合并后成立的。后来又增加了70多家公司,形成了现在的ABB巨人。 该公司管理当局面临着一个有趣的挑战:对一家遍布世界各地、拥有21万名员工的公司,你如何加以组织?这家公司经常性地将经营业务从一个国家转换到另一国家,而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。ABB公司的董事长周西.巴内韦克(Percy Barnevic)认为,他有了一个答案。他已经大幅度地精简了公司总部的职员,并推行了一种两条指挥链的结构,使所有的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导。 巴内韦克最具有创造性的组织思想也许就是导入了双重指挥链。 ABB公司大约有100个不同国家的经理,在其各自董事会领导下,经营着原来的国内公司。这些经理的大部分是其所工作国度的居民。另外,公司配备了65名全球经理人员,将他们组织到8个集团中:运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团,以及3个电力事业集团,即发电、输电和配电集团。 巴内韦克认为,这种结构有利于高级经理利用其他国家的技术。比如,格哈特.舒尔迈耶,一个领导ABB美国业务和自动化集团事业的德国人,使用.ABB瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造,或者使用ABB欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂。 问题: 请回答双重指挥链与统一指挥原则矛盾吗?