公司建立了PMO之后,大多数员工都开始渐渐熟悉了项目管理的术语,不过,一些人仍然对项目管理的术语摸不着头脑,其中最容易混淆的就是项目相关方和关键相关方。那么,什么是关键相关方?()
A.做出决策的个人、组织或机构
B.积极参与项目的的个人、组织或机构
C.深受项目影响的的个人、组织或机构
D.实施项目的的个人、组织或机构
A、做出决策的个人、组织或机构
A.做出决策的个人、组织或机构
B.积极参与项目的的个人、组织或机构
C.深受项目影响的的个人、组织或机构
D.实施项目的的个人、组织或机构
A、做出决策的个人、组织或机构
第1题
A、强矩阵
B、弱矩阵
C、项目型
D、职能型
第2题
A.通过使用德尔菲研究识别最常用的术语
B.在识别相关方的过程中,了解员工相关方群体的组织文化
C.向公司的高级信息技术管理层提交一份重要问题清单
D.创建一个流程,让员工熟悉行业标准术语
第3题
A.提供培训来确保员工更加专业化
B.同时将所有项目向敏捷过渡
C.寻求愿意支持这一事业的高层高管
D.确保工作分解成孤岛
第4题
智明公司在管理方面是否存在问题?如何改善?
第5题
创业初期,人手少,胡经理和员工不分彼此,大家也没有分工,一个人顶上几个人用,技项目,与工程队谈判,监督工程进展,谁在谁干,大家不分昼夜,不计较报酬,有什么事情饭桌上就可以讨论解决。胡经理为人随和,十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度,大家工作热情高涨,公司因此得到快速发展。
然而,随着公司业务的发展,特别是经营规模不断扩大之后,胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。首先,让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的“元老”,他们自恃劳苦功高,对后来加入公司的员工,不管现在公司职位高低,一律不看在眼里。这些“元老”们工作散漫,不听从主管人员的安排。这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来,对新来者产生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次,胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅,大家谁也不愿意承担责任,一遇到事情就来向他汇报,但也仅仅是通事汇报,很少有解决问题的建议,结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动,似乎就要“停摆”。另外,胡经理还感到,公司内部质量意识开始淡化,对工程项目的管理大不如从前,客户的抱怨也正逐渐增多。
上述感觉令胡经理焦急万分,他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢?胡经理想抓纪律,想把“元老”们请出公司,想改变公司激励系统……。他想到了许多,觉得有许多事情要做,但一时又不知道从何处入手,因为胡经理本人和其他“元老”们一样,自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干,并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事,加上他自己也没有系统地学习管理知识,实际管理经验也欠丰富。
出于无奈,他请来了管理顾问,并坦诚地向顾问说明了自己遇到的难题。顾问在做了多方面调研之后,首先与胡经理一道分析了公司这些年取得成功和现在遇到困难的原因。归纳起来,促使鼎立建筑公司取得成功的因素主要有:①人数少,组织结构简单,行政效率高;
②公司经营管理工作富有弹性,能适应市场的快速变化;③胡经理熟悉每个员工的特点,容易做到知人善任,人尽其才;
④胡经理对公司的经营活动能够及时了解,并快速作出决策。对于鼎立建筑公司目前出现问题的原因,管理顾问归纳为。
①公司规模扩大,但管理工作没有及时地跟进;
②胡经理需要处理的事务增多,对“元老”们疏于管理;③公司的开销增大,资源运用效率下降。
对管理顾问的以上分析和判断,胡经理表示赞同,并急不可耐地询问解决问题的“药方”。这里就请你代替这位管理顾问向胡经理提出具体可行的改进建议。
第6题
创业初期,人手少,胡经理和员工不分彼此,大家也没有分工,一个人顶几个人用,拉项目,与工程队谈判,监督工程进展,谁在谁干,大家不分昼夜,不计较报酬,有什么事情饭桌上就可以讨论解决。胡经理为人随和,十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度,大家工作热情高涨,公司因此得到快速发展。然而,随着公司业务的发展,特别是经营规模不断扩大之后,胡经理在管理工作不时感觉到不如以前得心应手了。
首先,让胡经理感到头疼的是那几位与自己一起创业的“元老”,他们自恃劳苦功高,对后来加入公司的员工,不管现在公司职位高低,一律不看在眼里。这些“元老”们工作散漫,不听从主管人员的安排。这种散漫作风很快在公司内部蔓延开来,对新来者产生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次,胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅,大家谁也不愿意承担责任,一遇到事情就来向他汇报,但也仅仅是遇事汇报,很少有解决问题的建议,结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动,似乎就要“停摆”。另外,胡经理还感到,公司内部质量意识开始淡化,对工程项目的管理大不如从前,客户的抱怨也正逐渐增多。上述感觉令胡经理焦急万分,他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢?胡经理想抓纪律,想把“元老”们请出公司,想改变公司激励系统……他想到了许多,觉得有许多事情要做,但一时又不知道从何处入手,因为胡经理本人和其他“元老”们一样,自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干,并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事,加上他自己也没有系统地学习管理知识,实际管理经验也欠丰富。出于无奈,他请来了管理顾问,并坦诚地向顾问说明了自己遇到的难题。顾问在做了多方面调研之后,首先与胡经理一道分析了公司这些年取得成功和现在遇到困难的原因。归纳起来,促使鼎立建筑公司取得成功的因素主要有:
⑴人数少,组织结构简单,行政效率高;
⑵公司经营管理工作富有弹性,能适应市场的快速变化;
⑶胡经理熟悉每个员工的特点,容易做到知人善任,人尽其才;
⑷胡经理对公司的经营活动能够及时了解,并快速做决策。
对于鼎立建筑公司目前出现问题的原因,管理顾问归纳为:
⑴公司规模扩大,但管理工作没有及时地跟进;
⑵胡经理需要处理的事务多,对“元老”们疏于管理;
⑶公司的开销增大,资源运用效率下降。
对管理顾问的以上分析和判断,胡经理表示赞同,并急不可耐地询问解决问题的“药方”。
问题:这时就请你代替这位管理顾问向胡经理提出具体可行的改进建议。
第7题
案例一 万维公司的组织结构变革
北京清华万维网络技术有限公司是一家民营高新技术企业,成立于1998年4月。公司的定位是网络技术专业服务领域,创建时初步确定了三个主要业务方向:①网络技术培训;②互联网教育网站;③网络技术咨询和工程监理。万维公司成立时仅有7名员工。总经理孟高原是一位个性很强、勇于进取的领导人。在其领导下,到1999年9月为止,万维公司已经实现主营业务收入563万元,员工总数发展到78人。
一、公司的组织结构
创建初期,公司采用简单的组织结构,所有人员由孟总统一指挥调度。各项业务规模逐渐扩大之后,为了适应业务发展的需要,公司正式采取事业部结构,并增设了人力资源部、市场公关部和企划部等职能部门,组织结构逐渐清晰和正规起来。公司的组织结构如图1所示。
实际上,各事业部仅仅是在业务和人员方面加以区分,还没有真正实现管理和经营方面的充分自治,各事业部管理基本上还是由高层领导直接负责,这就导致了部门缺少沟通、管理队伍能力不足、员工气越来越低落等问题。
二、组织变革
通过员工调查,根据对万维公司的特点和组织结构关键特征的分析,咨询小组为万维公司设计了一种基于职能资源平台的、以项目管理为核心的、贯彻内部市场机制的矩阵制组织结构。基本思路为:以经营业绩为导向,企业所有职能部门都为经营工作服务;强调资源动态组合的组织模式;采取决策权力下移的扁平化管理方式,充分发挥员工工作潜能。调整后的组织结构如图2所示。
三、变革方案的实施与效果
自2000年4月1日开始,万维公司调整为矩阵制组织结构,全面实行项目管理和预算控制制度,并建立了培训服务事业部、培训产品事业部、互联网应用(ASP)事业部、互联网服务(ISP) 事业部等,各事业部分别设总经理,总裁不再兼任事业部经理。
新组织结构体系的推行过程总体上比较顺利,但也遇到了一些具体问题:①事业部计划、预算工作难度较大、耗时较长、准确度不高;②项目管理方式提高了组织的动态适应性,但同时引起企业的运营成本的增加;③由于全面实行项目管理,对资源使用计划和调度管理提出很高的要求,现有管理体系难以胜任,造成协调效率低;④动态的人员组合机制不利于团队合作精神的形成。尽管存在这些问题,在孟总的坚决推动下和各方努力下,新的组织运作体系还是在两个月左右的时间里逐步建立起来。在其后的半年时间里,公司规模迅速扩大,至2000年11月,公司的员工总数已经达到187人。
随后在互联网经济降温的压力中,万维公司经历了人员数量猛增到187人后又锐减到83人的剧烈震荡。动态的人员组合机制使裁员工作得以顺利进行,并保证留下来的员工具备较高的素质水平。
思考题
1.分析事业部制组织结构的优缺点。
2.万维公司为什么要进行组织结构变革?
3.分析矩阵式组织结构的优缺点
第8题
第9题
安达信(Arthur Anderson,AA)公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务,因为它为客户提供的服务99.5%基于知识,因此,知识是企业最重要的资源,贯穿于决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时,该公司的一些重要理念还包括:知识与学习密切相关;在将知识与管理结合时,遇到的最大问题是知识不容易管理,因为它存储在人们的头脑中;知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。安达信这样做的目的是想帮助员工表达他们的思想;帮助知识经理们更好地组织知识;不断充实知识管理系统,使其内容更加丰富,鼓励员工使用它;力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。为此,安达信成立了一个专门的知识管理委员会,负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时,每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理,共计60名,其中一些人全职负责知识管理工作。安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台(Windows、Lotus Notes和PC机)。所采用的三大技术是:群件技术、Internet/Intranet、数据库和指示系统(Database&Pointer System)。其中使用最频繁的技术是以下三种:
(1)Lotus Notes。确保信息能够安全地在全球范围内传播。
(2)语音邮件。允许人们能够在任何情况下进行交流。
(3)知识基地。提供最佳实践数据库。
正是由于安达信的不懈努力,安达信的知识管理项目获得了以下成果:
(1)全球最佳实践项目(GBP)
(2)网上安达信
所有员工都是内部网的用户,网上提供的信息主要包括三个方面:公告(例如,金融市场产业)、相关资源(例如,有关会议和有关公司其他投入产出的结果)以及网上对话与讨论。
(3)电子知识蓝图
(4)全球最佳实践基地(Global Best Practice Base)
汇集了各类项目报告,共2万多页(同时有光盘版)。在总部有25个人监督它的使用情况,并对内容进行整理。该项目的定量和定性工具能够帮助人们构建事件的框架,并按优先次序排列。
(5)商务咨询顾问
提供安达信所有的商务咨询方法(被制作成光盘),并提供50~100种工具,咨询人员可以将其作为辅助工具。
(6)专家向新手传递知识
知识管理的难点之一是专家如何将自己的经验和知识传递给新手,在安达信,新手通过全球培训数据库获得知识。
问题:(1)结合案例说明知识管理的含义。
第10题
A.质量审计清单
B.质量管理计划
C.质量政策
D.管理质量计划
第11题