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（请给出正确答案）
格兰仕选择了哪种基本战略姿态？
答案
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第1题
信奉“价格竞争是最高层次的竞争”理验的格兰仕在1996年8月---2000年10月短短的6年时间内，连续发动了7次几个战。格兰仕降价特点为：第一，不断拉高竞争壁垒。格兰仕历次降价的目的很明显，即消灭散兵游勇、驱逐竞争对手，“清除市场杂音”。规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当生产规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下，当规模达到300万台时，又把出厂价调到200万台规模的企业成本以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于这个限度的企业，多生产一台就多亏损一台。第二，降价幅度大。格兰仕每次的降价幅度均在30％一40％，规模小、实力弱的微波炉生产厂商是很难抵御这样的价格攻击的。第三、进攻性价格策略。运用的是“降价→增加销售、扩大产量和生产规模→降低成本、规模经济→进一步降价格”。
结合本案例，你认为该战略姿态的运用应当具备哪些条件？
第2题
格兰仕，总成本领先战略的成功典范
被称为现代企业战略大师的哈佛商学院教授迈克尔·波特在广泛研究不同企业成败试验的基础上，总结出三种通用的战略：一是成本领先；二是差别化；三是集中于一点。这三种战略看起来如此简单、通俗，然而要领悟这些看似简单的战略并付诸于实践，却远非易事。格兰仕在短短的四五年时间内不仅在国内市场上独树一帜，而且逐步获得了国际竞争的主动权，完全得益于成本领先战略的熟练运用。
格兰仕自进入微波炉行业以来，咬定青山不放松，从未游离于这一战略。在坚持总成本领先战略的前提下，格兰仕每次降价活动都配合着大量的媒体宣传，使降价事件尽人皆知。同时再加上其他促销手段，使降价效果达到最佳。
格兰仕降价的特点之一是消灭游兵散勇的目标十分明确。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定位在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某些规模较小市场获得微薄赢利，但同样的技术来源与连年亏损的对手又怎么搞出差异来呢？当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业成本线以下，结果规模低于200万台且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥潭，使对手缺乏追赶上其规模的机会，在家电行业创造了市场占有率达到61.43%的惊人业绩。
格兰仕降价的特点之二是狠，价格不降则已，要降就要比被别人低30%以上。营销学大师菲利浦·科特勒在其营销宝典《营销管理》中谈到价格策略时，第一句话便是“没有降价二分钱不能抵消的品牌忠诚”，再说中国市场上比格兰仕更优秀的微波炉品牌少之又少，消费者也没有别的品牌可忠诚的。格兰仕的绝对低价不仅令消费者趋之若鹜，同时又对竞争对手有足够的威慑力。竞争对手如果敢降，他会比你降得更狠。
打破暴利垄断，创造微利时代，走平民化路线，这是格兰仕的口号。中国的家电风光了这么多年，也恶战了这么多年，对于格兰仕的总成本领先战略，欣赏者有之，批评者也不少，在他们看来，应该玩高层次的“价值竞争”、“品牌竞争”、“技术竞争”。但是我们不能否认，价格竞争是市场竞争最基本的手段，并且是各种竞争的集中和最终体现，何来低层次一说呢？因为你有资本实力、技术实力，才能提高规模经营水平和降低生产成本，也才能够降低价格；你能够拥有高市场占有率，才能为规模扩大和技术提高打下基础，同样也为价格降低提供了条件，而假如你在严酷的市场竞争中做不到这一点，就只有被市场淘汰了。
什么是总成本领先战略？它的适用条件有哪些？
第3题
第4题
格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分体现在两个方面:第一，它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一;第二，它通过将国外生产线搬进来，做"世界制造中心"的OEM模式。
OEM的同时也做自己的产品，格兰仕获得了生产规模的优势，因此，连续几次大降价，争得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛:如果想进入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对于退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。
问题:
(1) 格兰仕的竞争优势是什么？
(2) 格兰仕采取的是哪种竞争战略？
(3) 实现这种战略有哪些方法？
第5题
格兰仕集团从一家生产羽绒服装的乡镇企业成长为全球知名的微波炉生产企业集团，其成长历程令人赞叹。
1979年，格兰仕前身广东顺德佳洲羽绒厂成立，十年后产值达百亿元。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其它制品的出口前景不佳，并达成共识，从现行业转移到一个成长性更好的行业。1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以"格兰仕"为品牌的微波炉正式诞生。1995年，格兰仕销售量达25万台，市场占有率为25%，在中国市场占据第一位。1996年8月和1997年2月，格兰仕两次价格战实现了在中国市场的垄断地位。
格兰仕集团于1998年开始实施新的战略，通过国际化与多元化实现全球市场小家电多项冠军的宏伟目标。当年微波炉产销量达450万台，成为全球最大规模化、专业化制造商；豪华电饭煲产销规模达到250万台，成为全球最大的制造商。
1999年1月，格兰仕结束最后一个轻纺产业毛纺厂，全面转型为家电集团。2000年，格兰仕微波炉生产能力达到1200万台，全球第一，电饭煲生产规模扩至800万台，正式进入电风扇市场，计划在两年内达到2000万台。2000年9月23日格兰仕集团宣布投资20亿元进入空调制造业，这是格兰仕集团一次重大的战略决策。
问题：
1. 一般而言多元化的动因和国际化的目的各是什么？
2. 你认为格兰仕多元化的动因和国际化的目的各是什么？
第6题
由于格兰仕的价格挤压，近几年微波炉的利润空间降到了低谷。今年春节前夕，甚至出现个别韩国品牌售价低于300元的情况，堪称世界微波炉最低价格。国内品牌的主要竞争对手一直是韩国产品，它们由于起步早曾经一度占据先机。在近几年的竞争中，韩国品牌落在了下风。韩国在我国的微波炉生产企业，屡次在一些重要指标上被查出不符合标准，并且屡遭投诉，这在注重质量管理的韩国公司是不多见的。业内人士认为，200多元的价格水平不正常，是一种明显的倾销行为。它有两种可能：一是韩国受金融危机影响，急需扩大出口，向外转嫁经济危机；二是抛库套现，做退出前的准备。
面对洋品牌可能的大退却，格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却。日前，格兰仕总部发出指令，有秩序地减少东北地区的市场宣传，巩固和发展其他市场。这一决策直接导致了春节前后一批中小企业进军东北，争夺沈阳及天津市场。这些地区已经平息的微波炉大战，有重新开始的趋势。
格兰仕经理曾在解释这种战略性退让时指出，其目的在于让出部分市场，培养民族品牌，使他们能够利用目前韩国个别品牌由于质量问题引起信誉危机的有利时机，在某一区域获得跟洋品牌直接对抗的实力，形成相对的针对洋品牌的统一战线，消除那些进行不正当竞争的进口品牌。
从长远看，格兰仕保持一些竞争对手，也是对自己今后的鼓励和鞭策。格兰仕的目标是走出国门。前不久，在世界最高水平的德国科隆家电展中，第二次参展的格兰仕不仅获得大批订单，而且赢得了世界微波炉经销商的广泛关注。
为继续扩大规模，格兰仕将有选择地在国内微波炉企业中开展收购工作，并购工作对海外品牌企业一视同仁。
问题：
第9题
A.问题类战略业务单位
B.明星类战略业务单位
C.金牛类战略业务单位
D.瘦狗类战略业务单位
