第2题
第3题
把所有“鸡蛋”放在微波炉里
著名作家马克.吐温曾经说过:“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里,然后看好这个篮子。”将这段话借用到企业经营上就是:选择一个有前景的行业,集中全部资源去发展,即实行专业化经营。英特尔公司总裁安迪·葛洛夫对此深表赞同,他领导的英特尔一直坚守在微处理器行业,全球市场占有率高达90%。中国格兰仕董事长梁庆德也持有这种观点。把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里,结果创造了中国微波炉第一品牌!格兰仕是如何做到这一点的呢?
一、以战略眼光选择微波炉行业
1991年,格兰仕选择微波炉为发展的惟一行业,是具有战略眼光的:(1)20世纪60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起,至20世纪90年代进入普及期(1990年世界微波炉产量为2254万台),产品生产技术成熟;(2)微波炉在中国却是曙光初现的行业,随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的追求,微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场;(3)1990年全国微波炉产量为100万台,进口量为几万台,虽有竞争,但并不激烈。
二、大胆且成功的战略转移
尽管宏观状况有利,格兰仕决定进入与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和有魄力的。与多元化经营有很大不同,格兰仕走的是一条战略转移之路:1991-1993年,格兰仕一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线,从服装行业撤出;另一方面从日本、美国、意大利引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术,进入微波炉行业。1993年,格兰仕生产1万台微波炉正式投放市场,当时国内最大的微波炉生产企业是砚华,进口产品最大的是日本松下。
三、集中全部资源,夺得全国第一
格兰仕奉行专业化战略,没有采取“两面作战”的多元化方针,而是集中全部资源,朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此,格兰仕副总经理俞尧昌先生说:“就格兰仕的实力而言,什么都干,就什么都完了,所以我们集中优势兵力于一点。”这是中小型企业经营战略的理想选择:在企业实力不强、内部资源不足的情况下,企业应优先选择单一行业甚至单一产品为重点,集中优势夺取市场地位,进而成长为大企业。1994年格兰仕微波炉产量为10万台,1995年达到20万台,市场占有率为25.26%;1996年产量上升到65万台,市场占有率达到34.85%;1997年产量接近200万台,市场占有率为 47.6%,高居全国市场国内外品牌榜首。
四、高处足以胜寒
1997年10月18日,格兰仕宣布其13个产品品种全面降价,降价幅度在29-40%。其结果是格兰仕市场占有率接近50%,占有国内市场的半壁江山,而外国品牌的市场占有率下降到40%左右,国内其他品牌则不到10%,行业元老上海的“飞跃”、“亚美”已跌至1%以下。格兰仕雄居微波炉行业的“高处”。在市场占有率超过国际通用的垄断点41%的基础上,格兰仕并没有满足,而是继续扩大规模,1998年设计生产能力为450万台。该目标实现后,格兰仕跃居全世界最大规模的微波炉生产企业。
问题:
(1)格兰仕进行战略转移的依据是什么?
(2)格兰仕是怎样成为微波炉大王的?
(3)“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里,然后看好这个篮子”,包含了怎样的管理思想?
第4题
案例一:
格兰仕集团从一家生产羽绒服装的乡镇企业成长为全球知名的微波炉生产企业集团,其成长历程令人赞叹。
1979年,格兰仕前身广东顺德佳洲羽绒厂成立,十年后产值达百亿元。1991年,格兰仕最高决策层普遍认为,羽绒服装及其它制品的出口前景不佳,并达成共识,从现行业转移到一个成长性更好的行业。1992年9月,中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产,第一台以"格兰仕"为品牌的微波炉正式诞生。1995年,格兰仕销售量达25万台,市场占有率为25%,在中国市场占据第一位。1996年8月和1997年2月,格兰仕两次价格战实现了在中国市场的垄断地位。
格兰仕集团于1998年开始实施新的战略,通过国际化与多元化实现全球市场小家电多项冠军的宏伟目标。当年微波炉产销量达450万台,成为全球最大规模化、专业化制造商;豪华电饭煲产销规模达到250万台,成为全球最大的制造商。
1999年1月,格兰仕结束最后一个轻纺产业毛纺厂,全面转型为家电集团。2000年,格兰仕微波炉生产能力达到1200万台,全球第一,电饭煲生产规模扩至800万台,正式进入电风扇市场,计划在两年内达到2000万台。2000年9月23日格兰仕集团宣布投资20亿元进入空调制造业,这是格兰仕集团一次重大的战略决策。
问题:
1. 一般而言多元化的动因和国际化的目的各是什么?
2. 你认为格兰仕多元化的动因和国际化的目的各是什么?
第6题
A.由出口商或进口商进行分销
B.国内企业同外国企业进行营销系统的置换和共享
C.中国企业自己在境外建立营销网络
D.OEM(贴牌生产)
第7题
格兰仕选择了哪种基本战略姿态?
第8题
由于格兰仕的价格挤压,近几年微波炉的利润空间降到了低谷。今年春节前夕,甚至出现个别韩国品牌售价低于300元的情况,堪称世界微波炉最低价格。国内品牌的主要竞争对手一直是韩国产品,它们由于起步早曾经一度占据先机。在近几年的竞争中,韩国品牌落在了下风。韩国在我国的微波炉生产企业,屡次在一些重要指标上被查出不符合标准,并且屡遭投诉,这在注重质量管理的韩国公司是不多见的。业内人士认为,200多元的价格水平不正常,是一种明显的倾销行为。它有两种可能:一是韩国受金融危机影响,急需扩大出口,向外转嫁经济危机;二是抛库套现,做退出前的准备。
面对洋品牌可能的大退却,格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却。日前,格兰仕总部发出指令,有秩序地减少东北地区的市场宣传,巩固和发展其他市场。这一决策直接导致了春节前后一批中小企业进军东北,争夺沈阳及天津市场。这些地区已经平息的微波炉大战,有重新开始的趋势。
格兰仕经理曾在解释这种战略性退让时指出,其目的在于让出部分市场,培养民族品牌,使他们能够利用目前韩国个别品牌由于质量问题引起信誉危机的有利时机,在某一区域获得跟洋品牌直接对抗的实力,形成相对的针对洋品牌的统一战线,消除那些进行不正当竞争的进口品牌。
从长远看,格兰仕保持一些竞争对手,也是对自己今后的鼓励和鞭策。格兰仕的目标是走出国门。前不久,在世界最高水平的德国科隆家电展中,第二次参展的格兰仕不仅获得大批订单,而且赢得了世界微波炉经销商的广泛关注。
为继续扩大规模,格兰仕将有选择地在国内微波炉企业中开展收购工作,并购工作对海外品牌企业一视同仁。
问题:
第9题
从金字塔到扁平化
在上世纪90年代格兰仕由一个羽绒制品厂改建为微波炉生产厂商。1992年,格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线。10年时间里,格兰仕的生产规模不断扩大,产量从投资建厂当年生产微波炉1万台到1996年增至60万台,1997年激增至接近200万台,目前已拥有全球最大的微波炉生产基地,年生产能力达3500万台,市场份额全球第一。
但以前是一个拥有房地产、毛纺、羽绒制品等多行业产品的集团企业,在这样的架构下,格兰仕的组织结构较为繁杂,从上到下包括集团内的决策层和执行层、职能部门的管理层和执行层、还有各工厂的管理层和执行层,多至五到六层,这样一种垂直分工等级分明的金字塔式的臃肿结构,势必会造成企业大规模生产和管理低效率之间的矛盾越来越突出,并且有可能患上大企业病,走上国有大企业曾走过的老路。
在这样的背景和隐患下,格兰仕意识到必须进行企业组织结构的调整,企业才能有新的发展。为此,格兰仕集团凭借其在国内外微波炉市场取得的巨大优势大举进军家电业的同时,集团内高层宣称:全面进入扁平化管理时代。
格兰仕认为:“现在公司把一层层的东西纷纷砍掉,其目的就是,把一个集团变成一个工厂的概念,使整个企业的反应能力提上去”。格兰仕此次改革将使其原来的五层管理简化为三层,从而克服原来政令多出、交叉管理的状况,以提高公司的管理效率。现在公司实行的是董事会领导下的总经理负责制,下设按八大条线划分的八个副总,分管从生产、技术质量项目、大行政、外贸、内贸、策划、市场研究到供应等各个领域。在这样的转变下,企业内各位老总的管理面加宽了,各基层的工作也能一步到位,而不是以前的那种层层上报,层层审批的模式。管理跨度加大以后,对每个分管老总和管理部门来讲,工作压力虽然加大了,但是克服了原来政令多出、交叉管理的状况,相应地管理效率有了显著的提高。
同时,在这次扁平化改造中,格兰仕还把以前分布在全国各地的区域经理全部砍掉,转变为各省的营销中心,由国内市场部直接管理,这种做法也同样是减少了管理层次,加大了管理幅度,提高了管理效率。
调整后的格兰仕共有11000多员工,而管理人员只有200多人。
从企业内部来看,扁平化更有利于包括基层在内的各方面的人才有一个充分发挥作用和能力的空间,而对于多数中层管理人员来说更是一种锻炼,同时也是一种价值的体现;从企业外部来看,扁平化则更利于企业营造一种大品牌概念小品牌运作的全新竞争模式。
企业组织实现从“金字塔”向“扁平化”转变,已成为企业管理中组织结构发展所不可阻挡的历史潮流。现代企业组织设计强调企业和职工的“双赢”,而传统的企业组织结构强调的是企业发展,忽视的是职工个人的发展。这是一个明显的缺陷。因此,尊重人的人格,重视人的需求,开发人的潜能,为各类职工提供施展才华的舞台,就成为企业家在设计组织结构时不能忽视的问题。传统的企业金字塔结构正是在这方面具有不可忽视的缺陷,因此,扁平化才应运而生。
(1)为什么要实行扁平化?
(2)格兰仕在扁平化过程中较好地解决了哪些矛盾?
第10题
结合本案例,你认为该战略姿态的运用应当具备哪些条件?
第11题
A.问号类战略业务单位
B.明星类战略业务单位
C.现金牛类战略业务单位
D.狗类战略业务单位